지은이 : 제임스 워맥James P. Womack

옮긴이 : 이진원

“소비자의 시간과 비용을 낭비하지 마라!”

경제·경영 분야의 고전이자 베스트셀러인 『린 싱킹』의 저자들이 이번에는 『린 솔루션』을 내놓았다.
2006년 4월 바다출판사에서 출간한 『린 싱킹』은 낭비 없는 기업, 날씬한 기업이 되기 위한 구체적인 지침을 제시했다. 린 싱킹(Lean Thinking)은 한마디로 날씬한 기업이 되기 위해서는 모든 낭비요소를 제거하라는 것이다. 그러기 위해서 처음부터 재고가 없게 하라, 고객이 당겨가도록 하라, 가치를 흐르게 하라 등의 실천 방안을 제시했다. 린 싱킹의 반대말은 대량 생산 시스템으로, 글로벌 도약을 원하는 기업들이 강력하게 추진하고 있는 기법이기도 하다.
‘린 싱킹’은 1950년대에 발명되어 수십 년간 다듬어진 혁명적 비즈니스 프로세스로, 도요타에서 먼저 쓰기 시작하면서 유명해졌기 때문에 ‘도요타의 비밀 병기’라고도 불린다. 『린 싱킹』은 우리나라뿐만 아니라 독일, 일본, 프랑스, 중국 등 십여 개 국가에서 수십 만 권이 팔려나간 비즈니스의 고전이다. 조직과 기업을 불문하고 ‘린 싱킹’은 낭비를 제거하고 가치를 창출해주는 강력한 기법으로 자리 잡고 있다.
이번에 저자들이 내놓은 『린 솔루션』은 여기서 한 걸음 더 나아간다. 이 책은 기업의 낭비를 넘어 소비자의 낭비까지 없애는 린 솔루션 기업 만들기 전략을 소개한다. 지금까지 출간된 경제․경영 분야 책들은 주로 기업의 낭비를 줄이고 비용을 절약하는 데 초점을 맞췄다. 그런데 『린 솔루션』의 저자인 제임스 워맥과 다니엘 존스는 소비자의 낭비를 없앨 때 진짜 날씬한 기업이 될 수 있다는 획기적인 주장을 펼친다.
린 솔루션 기업이 되기 위한 전제 조건은 소비자의 시간과 비용을 줄이는 것. 소비자가 원하는 가치를 제공하면 기업은 소비자로부터 좀 더 놓은 수익성과 경쟁력을 얻게 되어, 결과적으로 기업과 소비자가 모두 윈-윈할 수 있게 된다.
이 책을 읽고 나면 소비와 공급에 대한 정의가 바뀔 것이다. 기업의 진정한 역할은 제품 생산이 아니라 궁극적으로 소비자의 문제를 해결하는 데 있다. 소비자가 검색, 구매, 유지, 업그레이드, 교환하는 일련의 프로세스 속에서 문제를 겪을 때 기업은 이를 해결하는 솔루션 제공자가 되어야 한다는 것이 책의 주장이다.

기업의 낭비를 넘어 소비자의 낭비까지 줄여줘야 진짜 린(Lean, 날씬한) 기업
 
우리는 왜 공항에 2시간 전에 도착해야 할까? 비행기를 타는 시간이 채 1시간이 되지 않을 때도 말이다. AS센터는 왜 늘 통화 중일까? 상담 직원들이 똑같은 질문에 답하고 있는데도 왜 기업은 문제의 원인을 찾아 개선되지 않는가? 이렇게 버려지는 소비자의 시간이 기업에 이익을 가져다줄까? 그렇다면 기업은 왜 소비자의 시간을 비용으로 계산해 돌려주지 않을까?
이 책은 “소비자가 문제 해결을 위해 들이는 노력은 공짜다”라는 안일한 사고를 떨쳐버리고, 소비자의 시간과 비용을 절약하는 기업이 되는 방법을 코치한다.
시중에 나와 있는 다양한 제품들은 품질 면에서 큰 차이가 없다. 그렇기 때문에 다음 세대 기업이 맞닥뜨리게 될 가장 큰 도전은 더 나은 제품이 아니라 소비자를 얼마나 만족시키느냐라는 사실임이 더욱 분명해졌다. 책의 저자들은 미래 소비자들은 더 나은 제품을 원하기보다는 더 나은 문제 해결 능력을 선택하게 될 것이라고 전망한다.
저자 제임스 워맥과 다니엘 존스는 린 솔루션 전도사로도 불린다. 이들은 린 솔루션 기업 만들기 운동을 알리기 위해 한국에 비영리 ‘린 엔터프라이즈 연구소’를 세울 예정이다. 이를 위해서 2007년 말 한국 방문을 계획하고 있다. 현재 이 연구소는 전 세계 12개국에 설립되어 있다.
저자들은 한국어판 서문에서 한국 기업들에 대한 당부도 잊지 않는다. 대량 생산 기술과 낮은 가격이 수출 시장에서 경쟁력을 갖던 60년대를 잘 견뎌왔다면, 이제는 소비자가 진정으로 무엇을 원하는지를 재고할 때라고 충고한다. 비용을 상쇄하고도 남을 진보적인 방법을 채택하지 않으면 국제 시장에서 살아남기 힘들다는 것. 최근 원화 강세 시대를 맞아 수출에 타격을 입은 기업들이 공감할 만한 이야기다.
 
 
기업은 갈수록 늘어나는 소비자의
무임금 노동을 없애주어라!
 
이 책은 ‘왜 소비자들은 예전보다 더 행복하지 않을까?’라는 문제 제기에서 시작한다. 이유는 간단하다. 소비자가 갈수록 다양해지는 재화와 용역을 제대로 파악하고 이해하기 위해서는 오히려 예전보다 더 많은 시간과 노력을 들여야 하기 때문이다.
어떤 연금 펀드에 투자해야 할까? 어떤 전화통신 회사와 거래해야 할까? 어떤 항공과 렌터카와 호텔 패키지를 선택해야 할까? 매번 선택을 하기까지 드는 시간, 비용이 소비를 점점 어렵게 만든다.
공항, 서비스 데스크, 헬프 데스크, 그리고 세계적인 표준이라고 할 수 있는 우체국에서 소비자들은 아무 대가 없이 줄을 서서 기다린다. 이 책은 이렇게 소비자들이 가치를 창조하지 못하는 시간을 ‘무임금 노동’이라고 표현한다. 이 말이 이상하게 들릴지 모르지만, 대기하는 동안 낭비되는 시간은 절대 공짜가 아니다.
소비자를 기다리게 함으로써 공급자의 업무량이 줄어들었을까? 그렇지 않다. 오히려 소비자들이 기다리다 지쳐서 가버리면 기업은 수익에 타격을 입게 된다. 나중에는 줄을 관리할 추가 인원까지 필요해진다. 왜 이렇게 기다리는 일이 계속될까? 이 책은 기업이나 소비자 모두가 소비자의 시간은 공짜라는 생각에서 벗어나야 한다고 진단한다.
 
린 솔루션 기업 만들기
 
날씬한 사고의 주창자인 저자들은 이렇게 묻는다. “공급자가 대기 시간에 대해 소비자에게 돈을 지불해야 한다면 줄이 존재하겠는가?” 예를 들어 항공사가 낭비된 시간당 항공권 가격에서 일정 금액을 삭감해줘야 할 경우 여행자를 공항 도착 시점에서 공항에 있는 항공기까지 옮기는 데 얼마나 시간이 걸릴까. 이때에도 과연 승객들이 한두 시간 일찍 공항에 도착해 몇 차례 줄을 서서 기다릴 필요가 있을까? 현재 공항 대기 장소의 관리 비용은 항공권 가격에 포함된다.
이렇게 이 책은 소비자들이 당연히 감수해야 하는 걸로 여겼던 낭비 요소를 해결해 가면서 린 솔루션 기업이 되기 위한 방법을 제시하고 있다. 저자들은 대량 생산 체제의 기업으로 도태할 것인가, 린 솔루션 기업으로 살아남을 것인가라는 의미심장한 화두를 던진다.
“소비의 문제는 기업이 소비자들에게 관심이 없어서 생기는 것이 아니다. 그보다는 소비를 일련의 프로세스로 간주하지 않기 때문에 생긴다.”
다음은 이 책에 등장한 성공한 린 솔루션 기업의 대표적인 사례들이다.
 
성공 사례 1 _ 포고(Pogo)라는 이름의 에어택시
 
아메리칸 항공의 전 회장인 로버트 크랜달과 피플 익스프레스의 전 회장 돈 버는 최근 5인승 비행기인 아담 에어크래프트(Adam Aircraft) A700기 수백 대에 포고(Pogo)라는 이름을 붙여 에어택시로 운영하는 방안을 제안했다. 덩치 큰 비행기는 목적지에서 멀리 떨어진 곳에 수백 명의 승객을 내려놓는다. 때문에 원하는 곳에 가기 위해서 승객들은 다시 대중교통을 이용해야 한다. 비용이 두 배로 발생하지만 항공사는 어떤 해결책도 제시하지 않고 있다. 그렇다면 소비자는 이런 불편을 당연히 감수해야 할까? 승객이 원하는 곳으로 직행할 수 있는 소형 비행기가 상용화된다면 어떨까? 이런 고민을 해결해줄 비행기가 바로 포고다. 원하는 장소에 원하는 시간에 갈 수 있게 되어 더 많은 승객들이 이용하려고 할 것이다. 린 싱커들의 전망은 점점 현실이 되고 있다.
 
성공 사례 2 _ 나이키의 주문 맞춤형 신발
 
계절이 바뀔 때마다 신발은 반값에 시장에 나온다. 유행이 지났으니 당연한 일일까? 그러나 제작 주문을 받은 후 매장에 배달하는 데까지 150일 이상 걸리는 긴 시간 때문에 이런 일이 되풀이되고 있는 것이다. 어떤 신발이 인기를 끌지 정확히 모르는 상태에서 5개월 전에 생산된 신발은 당연히 팔리지 않은 채로 모두 떨이로 시장에 나올 수밖에 없다.
만들어진 신발 가운데 40퍼센트가 이처럼 잘못 계산된 사이즈, 색상, 유행 때문에 할인된 가격에 팔린다고 한다.
왜 이런 일이 생길까? 현재 시스템으로는 중국이나 베트남 등 신발 하청업체들이 주로 입점해 있는 곳에서 소비자가 있는 곳까지 물건을 가져오는 데 많은 시간이 들기 때문이다. 물건을 가져오기 위해서는 대형 선박이 필요하고, 소매업체들에게 보내기 위해 신발을 포장해야 한다. 이 방법은 인건비가 싸서 상당히 매력적인 것처럼 보이나 사실은 팔리지 않은 상품이 대부분 수익을 못 내고 있기 때문에 오히려 전체 비용은 더 많이 발생한다.
이 문제를 해결한 기업이 있다. 나이키는 샌프란시스코 지역 내 비싼 노동력을 활용한다. 이때 인건비는 시간당 15달러 정도로, 중국의 신발 공장의 인건비 80센트에 비해 20배가량 비싸다. 하지만 고객 맞춤형 제품을 빠른 택배로 배달해 총비용은 동남아시아 지역에서 생산해 소매점을 통해서 판매하는 데 드는 비용보다 더 낮다는 계산이다.
어떻게 이런 일이 가능할까? 소비자는 매장에 진열된 신발에 취향을 맞추기보다 자신이 원하는 색상과 재료, 로고를 원하는 대로 만들어 신을 수 있다면 기꺼이 웃돈을 지불할 의사가 있다. 기업 스스로가 소비자들이 매장에 있는 신발을 원할 것이라는 기대를 버린 결과이다.
 
성공 사례 3 _ 후지쯔 서비시즈
 
“모든 상담원이 통화 중이니 잠시만 기다려주십시오.”라는 말은 AS센터에 전화를 건 사람들이 가장 듣기 싫어하는 말일 것이다. 그런데 지금처럼 통화 건수당 상담 직원의 요금을 매기는 방식으로는 이 문제를 개선할 수 없다고 판단한 기업이 있다. 바로 후지쯔 서비시즈다.
후지쯔 서비시즈는 대표적인 컴퓨터 하드웨어 업체 후지쯔가 IT 지원을 아웃소싱하기 위해 설립한 자회사다.
당시 관행은 불만 처리 건수당 비용을 계산하는 방식이었다. 이 방식 하에서는 헬프 데스크 하청업체가 통화 건수를 줄일 하등의 이유가 없었다. 헬프 데스크 운영업체의 입장에서 볼 때 똑같은 유형의 문제에 대해 전화가 계속 걸려온다는 사실은 손해가 아니라 오히려 득이었다.
업계에 새롭게 뛰어든 후지쯔 서비시즈는 완전히 다른 사고방식으로 이 문제에 접근했다. 후지쯔 서비시즈는 2001년 브리티시 미들랜드(British Midland)로 알려진 유럽 항공사 BMI의 헬프 데스크 하청 업무를 맡자마자 BMI 직원들로부터 걸려오는 여러 유형의 통화를 분석했다.
후지쯔 서비시즈는 곧 BMI 헬프 데스크로 걸려오는 전화 중 절반 이상이 반복적인 문제에 대한 불만이라는 점을 확인했다. 예를 들어 전체 통화의 26퍼센트를 차지하는 흔한 이유 중 하나는 체크인 데스크 프린터의 고장이었다. 후지쯔 서비시즈는 가장 비용 효율적인 방법은 통화의 근본 원인을 제거하는 것이라고 판단했다. 프린터가 실제 사용하기에 형편없이 설계됐다는 것이 문제였다. 후지쯔 서비시즈는 BMI의 고위 경영진에게 서비스 환경에 적합한 새 프린터를 설치하도록 했다.
이후 18개월 동안 프린터 고장에 대한 통화 수가 80퍼센트 이상 감소했다. BMI 헬프 데스크에 걸려오는 전체 통화 건수 역시 40퍼센트가 줄어들었다. 그 덕에 서비스를 제공하는 헬프 데스크의 비용은 30퍼센트 감소했고, 전화를 걸어온 고객의 만족도는 2배로 증가했다.
후지쯔 서비시즈의 요청으로 처리한 통화 건수를 기초로 돈을 주기보다는 헬프 데스크에 전화를 거는 발신자 수에 기초해 연간 비용을 지불하는 방식이 받아들여졌다. 그러자 헬프 데스크 직원들은 시간을 충분히 갖고 발신자를 상담할 수 있게 되었다. 이들 직원의 이직률 또한 과거 50퍼센트에서 8퍼센트로 줄었다. 직원들 스스로가 반복적인 문제에 대한 기계적인 응답자에서 적극적인 문제 해결자로 바뀌었다고 평가한 덕분이다.